王希瑶
金伯利和安吉洛·克罗威尔打开了他们的第三个泽西麦克
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潜艇，没过多久，这对夫妇就意识到他们需要更多的领导和更少的管理。这并不容易，现在依然如此。“当你从零开始创建一家公司时，感觉就像自己的孩子。金伯利·克罗威尔是卡洛餐厅集团的总裁，该集团经营着29家泽西麦克餐厅，在佛罗里达、乔治亚州和阿拉巴马州有五家分店正在开发中。
从事必躬亲的管理到有影响力的领导，是每一个成长模式的加盟商在成为成功的多单元加盟商的道路上必须克服的挑战。每个旅程都是不同的，没有放之四海而皆准的方法。然而，从日常管理到战略领导的转变有很多现成的方法。虽然最擅长领导的多部门领导明白，通往伟大领导的道路永远不会结束，但它必须从某处开始。
2010年，前美国国家橄榄球联盟(NFL)后卫安杰洛(Angelo)离开了这项运动，他们在塔拉哈西(Tallahassee)开设了自己的第一家泽西麦克餐厅(Jersey Mike’s)。获得泽西迈克的年度最佳新秀荣誉的第二年，提供了萌芽企业家的信心，他们需要扩大。在他们夫妻档的首次商务旅行中，他们在头三年开了五家餐厅。仅巴布豆官网去年一年，它们的规模就翻了一番。
他们有能力采用一个经过验证的模型，并运行它，这对夫妇继续得到回报。2018年，泽西迈克(Jersey Mike)在该品牌的全国特许经营大会上授予这对夫妇地区最佳运营奖。“获得这个奖项证明我们走在正确的道路上，”Angela Crowell说。“如果我们没有稳固的业务，我们就无法实现现在的增长。”
在过渡到领导层的过程中，个人和
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组织都要经历。在这个过程中，克罗维尔夫妇必须学会放手，设定期望，找到合适的人，为他们提供所需的工具——然后相信他们能有效地完成工作。像所有优秀的领导者一样，他们总是在学习。“我必须问自己，怎样才能最好、最有效地利用我的时间?”安吉洛一直提醒我不要被杂草缠住。如果发生这种情况，那么我需要确定需要实现哪些系统。重要的是要记住，是人在管理系统，系统在管理过程。”
在成长的道路上，没有必要停留在错误上，她说，只是要从中吸取教训。“总有一些事情你可以做得更好，并想办法简化这个过程，这样它就不会再发生了。”
如果你让每天的火灾消耗掉你一天或一周的时间，你已经失去了。鲁滨逊经历了惨痛的教训——他说，大概是在10号店附近——他认识到，他再也不能“战胜”那些不可避免出现的问题或日常事务了。
“回顾过去，我意识到我的方法不是很有效，”他说。“为了我们的成长，我必须重新调整我的领导风格，通过人来工作，并授权我们的总经理在商店层面掌权;培养可靠的领导者，让他们做决定，从错误中学习。我花了一段时间才明白，这是最好的方法，我们今天因此成为了更好的公司。”如今，经验丰富的特许经营商认为，他的工作是开发和准备他的通用管理系统和运营总监，以预测潜在的火灾，并在火灾发生之前李靖的表字是什么阻止火灾。
要塑造事件——而不是被事件所塑造——需要思维方式的转变。Impact Hospitality Group的运营主管迈克?洛坎德瓦拉(Mike Lokhandwala)说，要从目的出发。这家位于乔治亚州诺克罗斯的公司拥有超过35家Huddle House、Fazoli's和Wingstop餐厅。他建议:“关注投入，而不是结果。”“结果只是你投入的副产品。”
经验也是一位伟大的老师。洛坎德瓦拉(Lokhandwala)在大力水手餐厅(Popeyes)当厨师，开始了自己的餐厅生涯。他认为，自己在管理阶梯上步步高升时获得的早期洞见，对他如今领导这家多品牌公司的方式产生了影响。当他升任团队成员、领班和管理层时，他注意到在管理所有利益相关者(客人、员工、特许权人和加盟商)的期望时出现了脱节。
“随着时间的推移，我开始意识到，要想经营一家成功的企业，拥有一个客观的方法，而不是主观的方法，是推动结果的关键，这最终平衡了所有利益相关者的期望，”他说。“这是一段应对这种变化的旅程，现在依然如此。它首先对现状提出挑战，这通常是一种危险的做法，因为它与普遍接受或期望的情况相反。但是，当这种方法要求进行改变并产生预期结果时，‘顿悟’的时刻来了。”
强调结果而不是生产也可以帮助传达一个更高的目标，人们可以每天、每周和每月看到这个目标，从而为所有利益相关者创建一个平衡的企业愿景。Lokhandwala说，大多数企业通常忽略了这个方法。
他说:“能够预测终点线是什么样子是至关重要的，并由此创建一个可以转化为团队的愿景，这将激励他们为组织的整体目标做出贡献。”这种方法对于多个品牌来说比较困难，尤其是在数据激增的今天，数据可能会消耗所有的资源。为了克服这种潜在的分析障碍，Lokhandwala将每个品牌和地点视为一个单独的公司。
从日常琐事到战略领导者的转变通常需要耐心的训练——这是长期加盟商Allen Peake擅长的特质。多年来，皮克已经看到了什么有效，什么无效。他是一个多部门、多品牌的所有者，曾是RMS Family Restaurants的首席执行官，在2000年出售之前，他以5个品牌经营着135家餐厅。
皮克说，在经济增长和领导层换届的过程中，有时退一步思考一下是有好处的。他表示:“在真正开始之前，不要发展得太快，并确保自己处于良好的人员位置，这一点绝对关键。”“这就是人们失败的地方:他们发展得太快，却没有合适的人力基础设施。”
当领导者培养出互补的技能时，向领导心态的转变就会变得更容易，三叉戟控股(Trident Holdings)的蒂姆?斯托克斯(Tim Stokes)和克里斯?本纳(Chris Benner)就是这种情况。2015年Trident的推出将Stokes的银行和投资管理专业知识与Benner丰富的餐饮服务经验结合在一起。紧密型、“守口如瓶”的业务使得快速增长得以迅速跟上。如今，Trident是D船长最大的特许经营商。(详情请见第12页的Chris
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Benner简介。)“我们有一支伟大的球队。我
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们很早就决定，我们每个人都将专注于各自的强项领域。这让我和克里斯从彼此身上学到了很多。我觉得这让我们都好了很多。”罗宾逊表示，特许经营永远不会改变的一点是，你需要身边围绕着优秀的人。随着公司的发展，他意识到拥有不同级别的优秀员工和尽早发现领导者的重要性。他表示:“我的方法有一点改变了，那就是开始更深入地寻找未来的领导者。”“我现在比以往任何时候都花更多的时间和精力在初级经理的培养上。”
他说，早期对人的关注需要每个团队成员的承诺，而这要从最高层开始。这也是为什么他和他的运营总监要与每一位宾州车站的新员工见面，并在区域办公室参加培训的一个重要原因。他说，对公司文化的期望从一开始就有。之后，小时工准备升为组长，在轮班之前与罗宾逊进行最后的面试。
他说:“面试只有15分钟左右，我来到他们的工作地点。”“他们想讨论什么，我们就谈论什么——狗、家庭、学校，或者我们品牌内的职业选择。这次简短的会议让我再次确认未来的总经理在他们职业生涯的早期阶段。这也让我能够遵循我们公司强调的‘活在当下’的管理模式。”
从业务树转移到具有强大支持系统的战略森林是向多单位领导过渡的关键。克罗威尔说:“我们很可能在早期就在高层管理部门投资，在第五家店雇佣了一名运营总监，但我们认为有领导层的支持和监督对我们的持续增长至关重要。”她最近还聘请了一名员工关系主管来加强商店层面的管理支持。“我们总是对我们的团队说:‘做好准备，这样你就不必准备了。’”
有效的管理者激励员工取得成果;伟大的领导者激励。激发的能力需要学习如何把人们拉向一个共享的、清晰的、清晰的愿景。
斯托克斯表示:“我认为，归根结底，这是为了激励员工，并向他们灌输一种文化，让每个团队成员都能感受到公司的赏识，并有机会随着公司的发展而获得个人发展。”斯托克斯经常与其他大型运营商交谈，听取他们的意见，交流想法。
伟大的领导者也会以身作则。Lokhandwala说他更喜欢通过影响力和灵感来领导，而不是通过强加权力和控制。为了更好地理解、评估和分享他的团队在高效执行过程中可能遇到的困难，他亲自参加了品牌的培训课程，实践自己的理念。
“包容的概念已经被证明是非常强大的，”他说。“对人们来说，能够看到他们的投入如何对大局做出贡献是很重要的。事实证明，让人们参与宏大的计划，而不是让他们知道自己在组织层级中的位置，是非常有效的。”
研究领导力的研究人员还指出，成功的领导者有一个共同的关键特征:自我反思的能力，不仅是在过渡时期，而且通常以真实和开放的方式进行。他们得到关于他们如何做的诚实的反馈，问问题，接受改变，不断地教育自己，聪明地失败。
“我的建议是不要把事情复杂化，”罗宾逊说。“这个行业充满挑战，总是不可预测，但它也非常简单和直接。要站在你的人民这边，要公平，要经常和他们在一起。”
