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拉杰 帕特尔(Raj Patel)家族拥有的多品牌特许经营公司哈里集团(Hari Group)正处于一个十字路口。
这家总部位于伊利诺斯州纳珀维尔(Naperville)的企业成立于2011年，由帕特尔的父亲拥有8家唐恩都乐(Dunkin' Donuts)，目前已大举扩张至美国三个州的60家分店。虽然邓金是帕特尔最大的品牌，他还拥有巴斯金罗宾斯、汰渍干洗店和麦卡利斯特的熟食店。
“前10年，我们的目标是达到5000万美元，我们通过增长和收购实现了这一目标，”帕特尔说。&
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ldquo;现在我们后退一步，分析下一步会是什么。我们正处在一个有趣的时刻，我们的大部分债务将在未来几年逐渐减少。问题是:我们现在想要超过6000万美元吗?1亿美元?还是我们对现状很满意，随波逐流?”对于像帕特尔这样的多品牌加盟商来说，要想将业务扩展到下一个层次，不仅仅是要做得更大。而是要变得更好。他说:“你要确保自己一直处于行业的领先地位。”
特许经营是为了规模而建立的。这就是为什么任何增长计划都要从选择一个有成功经验的特许经营商开始。凯尔?诺卡特(Kyle Norcutt)是两名男子和一辆卡车的长期特许经营商，他表示:“与特许经营商建立良好的合作关系是关键。”“你的愿景必须与他们的愿景保持一致，因为你最终真的是在为他们管理资产，而且你必须确保你们达成共识。”
强大的特许经营支持、培训和简化的运营，使加盟商能够扩大规模，并在成本、公司文化以及最重要的——可持续增长的现金方面保持优势。
资深特许经营商鲍勃 米德尔顿(Bob Middleton)表示:“对我而言，多元化的时机是我旗下一个品牌表现异常出色的时候。”“你需要大量现金才能实现增长，而拥有一家真正强大的现金流公司可以成为实现这一目标的催化剂。”如果你决定增加投资组合的那家新公司没有成功，因为你的公司正在亏损，所以你试图分散投资，这可能会以失败告终。”
米德尔顿是Little 广州设计 Caesars、Jersey Mike's Subs、Sonic Drive-In和Del Taco等多品牌餐厅的运营商，他的业务遵循了很久以前就有人提出的建议:专注于一件事，做好它，以积累财富——并通过多样化来保持财富。米德尔顿的职业生涯是在餐饮业度过的，他选择了多样化经营，所以一个品牌并不能决定他的成功。他说，一旦你选择了一个品牌，就要专注于执行商业模式，而不是改变它。
“我学到的一件事是，你不可能成为所有事情的专家，这一点我至今仍记忆犹新。每个品牌都有自己的DNA、文化、个性和不同点，这就是为什么你不想让同一个人经营两个不同的品牌，”米德尔顿说。“我在每个品牌都有一个股权合伙人，让运营人员完全独立于我的其他业务。我聘请同一名律师、会计师，所有人都向我汇报工作，但基本上，我的股权合伙人都是各自品牌的真正专家，负责公司的运营。”
为增长构建基础设施并不意味着业务必须被层次结构超载。加盟商组织越来越多地提出创造性的方法，通过更小的、协调良好的团队、区域重点或基于地理位置和业务复杂性开发组织结构图来简化其结构。
经验丰富的多单位加盟商也强调了保持领先增长的必要性。McAlister旗下最大的熟食店Southern Rock Restaurants的首席执行官兼首席运营官大卫?布莱克本(David Blackburn)表示，尽早实施系统和程序，可以避免日后出现问题。布莱克本说:“做最坏的打算，机会就会对你有利。”机会总是垂青有准备的人。
建立正确的团队是成功扩大规模的关键。诺科特在1997年加入了两名男子和一辆卡车的行列。多年来，他收购了22个特许经营市场，同时经营着多达16个地区。目前，他在密歇根州、华盛顿州、科罗拉多州和德克萨斯州拥有11个市场。
随着移动品牌业务的增长，这位长期经营者学会了让自己周围的人提供互补的技能。他也变得更加灵活，同时仍然关注未来。
诺卡特说:“我们设定了一个、三个和10年的目标。他说:“我们知道自己的长期目标是什么，如果我们后退一步，如果我们知道这是实现目标的长期收益，我们对此没有问题。如果我们出售一个位置，我们就不会纠结于它对我们来说是赢是输。有时候，它只是更适合你。”
作为麦卡利斯特熟食店最大的特许经营商，布莱克本的规模并不陌生。布莱克本拥有80多家分店，2019年还有7家分店正在开发中，在他为奥查利效力的15年里，布莱克本培养了扎实的经营原则和严格的执行力。作为区域运营副总裁和业务发展副总裁，他领导了一个70个单元的区域，在11年的时间里实现了公司领先的销售和利润增长。
2011年，他收购了23家McAlister's，成立了Southern Rock。他打算在他的快餐休闲品牌上再增加35家分店，分布在田纳西州、密西西比州、密苏里州、肯塔基州、伊利诺伊州、印第安纳州和俄亥俄州。他的团队由运营总裁AJ Baird领导，他在McAlister工作了21年;他说，两位副总统“为最佳结果而竞争”;还有13名地区董事，另外两名也将加入董事会。
布莱克本说:“他们是我们的心跳，他们每天都带着最高的承诺进入他们的商店，沟通并帮助他们的商店在他们的薄弱环节既有效又高效。”“我们有83名总经理，所有门店都有内部领导。虽然很难找到合适的人才来为我们的商店招聘员工，但这并非不可能。记住，要更努力地招聘员工，更努力地培训，更快地与那些新关系建立联系，同时总是希望得到最好的结果。”
布莱克本认为自己是一个“老派”的管理者，他利用自己一生的经验来理解什么时候是成长的最佳时机，以及如何最好地实现公司的成长。他表示:“你必须研究每一个当地市场，了解你的品牌，并确定发展的最佳地点。”“然后，确定正确的构建模块来帮助每个地点成功，这是绝对必要的。而且，随着你的成长，你需要制定一个业务和员工计划，以帮助公司平稳运行。”
当布莱克本权衡是增长还是快速增长时，经济、利率、他的球队的胃口，以及他们的领导能力也会发挥作用。“不要冒不必要的风险。我喜欢把它想象成一辆赛车:你想要跑得快，但你也必须用离合器来换挡，在转弯时刹车，在直道上要完全打开。”
Hari集团的帕特尔对此表示赞同。他很早就知道没有完美的成长。他说，为了度过道路上的坎坷，为了增长而避免增长。他表示，当你目前的业务吃紧、业务繁忙、利润丰厚时，多部门加盟商的日子会好过得多。
他说:“我经常看到的错误是，当某人签署了一个多单元开发协议，但由于时间紧迫而做出了错误的举动，或者在错误的位置打开了一个新项目。”“很明显，经销商想要开放他们的门店，但更重要的是，他们想要成功的经销商。”
当加盟商准备扩大规模时，增加新品牌既带来了新的机遇，也带来了新的挑战。帕特尔估计，他的公司花了大约一年的时间来学习每一个新概念，包括系统、运营、如何赚钱，以及确定正确的招聘类型，以确保在加速增长之前获得成功。他说，他对每个品牌的基础设施都采用了一种前后两面兼顾的方式，而不影响其他人。随着能够容纳100家商店的基础设施的建立，帕特尔已经把他的注意力转向加强房屋的前部，从内部与合适的人一起成长。
他说:“我们有很多优秀的单店经理，如果我们不能想出增加他们收入的办法，他们就不会永远和我们在一起。”他说:“我们的重点是如何让一个单一的商店经理帮助他们成长到2家、5家、甚至7到10家。这就是我们如何通过为员工指明一条道路来留住他们的方法。我们不能同时做所有的事情，但这是人性的一部分。”
杰西 凯瑟(Jesse Keyser)的品牌包括运动夹(Sport Clips)、小凯撒(Little Caesars)和Oxi Fresh Carpet Cleaning。他直面挑战，将管理层薪酬与生产率和销售增长挂钩，以实现更大更好的增长。
“很简单:我们向他们解释，我们的目标是每个人每年都挣得更多!”大说。“要做到这一点，我们要确定哪些关键的业务指标对这两件事
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影响最大，然后我们将这些指标纳入考虑范围。我们有一张商店成绩单，每四周出一次。他们必须确定两件工作做得很好的事情和两件可以改进的事情。四个星期的时间足以看到变化，但又不至于失去动力。”无论你选择如何扩大规模，通过有机增长、收购或多元化经营，特许经营专家表示，不要忘记企业的内部需求，这可能需要转变思维方式。
布莱克本说:“除非你有一个坚如磐石的文化，否则你无法建立一个包含正确的人员、流程和系统的稳定的基础设施。”
这可以通过多种方式实现。南方摇滚创造了“摇滚明星”来与团队互动。布莱克本说，最好的表演者会得到签名的电吉他，摇滚乐队经常会在会议上伴奏。去年，南岩的总经理、店内高层领导以及整个企业支持团队前往迪士尼和环球影城。
布莱克本说:“我们召开了一个会议，但主要是为了开心和庆祝我们的进步，这是我们需要做的事情。毕竟，建造餐馆很有趣。”
他也尽可能经常去他的餐馆。他说，重要的是要感谢团队的辛勤工作，验证他们所达到的标准，并尊重公司的一项关键经营原则:“要想赢，就必须在场。”布莱克本认为自己是第二代运营商，他努力以他过去在奥查利共事过的“伟大的第一代运营商”——戴夫·瓦赫特尔(Dave Wachtel)、菲尔·希基(Phil Hickey)和史蒂夫·希斯洛普(Steve Hislop)——树立的榜样为榜样。
布莱克本说:“他们都有一个共同点，那就是坚持不懈地逛商店，给球队一些信念。”现在看来，每个失败概念的根本原因都是对公司和概念缺乏信心。这个行业渴望领导者的参与和参与，这是我们必须给予他们的。我们必须全程参与。”
为了形成你的团队文化，Keyser相信在工作中要学会感恩。他说，一个从感激客户和其他团队成
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员的立场出发运作的团队，对一个稳固的组织的结构和可靠性有一种欣赏，这样的团队是快乐的，有一种强大的文化。要实现可持续增长和规模扩张，就需要不断地进行规划。米德尔顿说，经过30多年的创业生涯，他现在正在努力学习如何为他的股权合伙人和家族制定继任计划，并“希望向他们展示如何才能在这个行业取得成功”。
“随着成功的到来，你会更有信心成长，变得更强大，也会更少地控制自己。”在我看来，这是一些人永远无法达到多单位层次的首要原因，因为很难放弃控制权，”米德尔顿说。要成长，你必须从管理到领导。领导意味着指导和培养更多的人，更信任别人，更相信别人。你必须激励他人去做这份工作，不是因为他们必须做，而是因为他们想做。你必须有一个愿景，帮助别人进步和赢得与你。不然他们为什么要跟着你?分享成功才是领导力的真谛。”
