在过去的10年里，经济大萧条影响了消费者的品味和偏好。如果零售商不仔细监控顾客不断变化的需求，差距就会很快出现，从而为竞争对手打开大门。消费行为变化的最大驱动力是收入，在二战后的大部分时间里，实际收入(经通胀调整后)一直在上升。下面的图表说明了过去四十年的收入变化。
进口保健品 - 在20世纪80年代和90年代，收入的增长导致消费者想要更高质量的商品。许多零售商把自己定位在高端市场，专注于更新鲜的产品。这是一个伟大的时间，许多传统零售商谁增长迅速在这段时间。
- 2000年代，实际收入持平，但许多消费者通过购买房屋净值来补充收入，因此消费者行为没有发生重大变化。根据经济政策研究中心(Center for Economic Policy Research)的数据，抵押贷款权益提取导致了2000亿至3000亿美元的额外支出。在此期间，沃尔玛超市、Costco、Trader Joe 's和Dollar Stores继续扩大其门店基础
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。 - 然后衍生品和信用违约互换在2008年受到追捧。同年GDP以惊人的-8.4%触底。皮尤研究中心(Pew Research)的数据显示，美国有一半的家庭都经历过与工作相关的困难，而泡沫的破裂平均减少了20%的家庭财富。美国国家经济研究局(NBER)表示 消费者可以利用优惠券、促销活动、自有品牌、更大的包装尺寸、更多的旅行、更多的在折扣店购物来节省开支。 lilyrosedepp
- 2014年，经济和实际收入出现反弹，最近已超过衰退前的水平。
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实际收入的变化也对食品杂货毛利率产生了直接影响。下图显示了衰退前后的食品杂货毛利率。在经济衰退之前，由于消费者对高质量商品的需求，利润率有所上升。利润率在本世纪头十年趋于平稳，并在衰退后开始下降。衰退前的消费者追求的是质量，而衰退后的消费者则转向了价格和价值。
(有关零售业赢家的更多细节，请查看9月5日下午3点举办的零售业领袖网络研讨会《成功的新规则》(New Rules For Success)。)
- 然后衍生品和信用违约互换在2008年受到追捧。同年GDP以惊人的-8.4%触底。皮尤研究中心(Pew Research)的数据显示，美国有一半的家庭都经历过与工作相关的困难，而泡沫的破裂平均减少了20%的家庭财富。美国国家经济研究局(NBER)表示 消费者可以利用优惠券、促销活动、自有品牌、更大的包装尺寸、更多的旅行、更多的在折扣店购物来节省开支。
- 2014年，经济和实际收入出现反弹，最近已超过衰退前的水平。
实际收入的变化也对食品杂货毛利率产生了直接影响。下图显示了衰退前后的食品杂货毛利率。在经济衰退之前，由于消费者对高质量商品的需求，利润率有所上升。利润率在本世纪头十年趋于平稳，并在衰退后开始下降。衰退前的消费者追求的是质量，而衰退后的消费者则转向了价格和价值。
我们可以清楚地看到，衰退前和衰退后的消费者行为发生了重大转变，但当收入回升时，毛利率发生了什么变化?他们是否回到了衰退前的趋势?实际收入已大幅反弹，目前已超过衰退前的水平，但毛利率仅略有改善，这表明这些消费变化可能是长期的。
私人品牌和零售商类型的增长，也可以为衰退前行为的回归提供一些线索。如果消费者恢复到衰退前的行为，我们预计私人品牌的美元份额将回落到衰退前的水平。相反的情况正在发生，即使收入增加，私人品牌的渗透率也在继续增长。
我们知道，2014年实际收入开始大幅反弹。那么，在过去的五年里，哪种类型的零售商赢得了胜利呢?如果我们回到衰退前的趋势，高质量和高档商品的增长应该会相对较快。基于 2019 dunnhumby零售商偏好指数(RPI)并非如此。下图右下角以价格为中心的零售商对价格的感知较强，对质量的感知较弱。平均而言，在过去5年里，它们的增长速度是左上角四分之一的高端横幅广告的两倍。最后，美国银行宣布，过去 新西兰的奶粉品牌
基于过去100年来最大的经济事件之一所带来的重大变化，许多零售商在对其价值主张进行重大调整时，没有“以消费者的速度”行动，或者正朝着错误的方向前进。他们的价值主张和客户需求之间的差距越来越大，这些差距为许多更注重价值的横幅打开了大门，比如阿尔迪(Aldi)赢得了市场份额。
表现最好的零售商了解消费者偏好的驱动因素
我们的第一个四分位数零售商，如下表所示，有更有针对性的价值主张，并始终表现更好的财务和情感。上四分位数的增长速度比下四分位数快11倍，比上四分位数快4倍理查德·道金斯 卡丹路cardanro
Trader Joe 's就是一个很好的例子。在过去的两年里，他们一直排名第一，而且很可能是美国最赚钱的杂货零售商。他们赢了，因为他们注重价格和质量，即使牺牲了许多“闪亮的物品”和消费者的“趋势”——方便的地点、大篮子、即食食品和数码产品。
他们的店址通常位于较老的二线购物中心，这些购物中心靠近教育程度较高的中等收入社区，有很高的“美食家”倾向。“这些地方往往不那么方便，交通不那么拥挤，但租金也更低。
他们还选择在规模较小、价格较低的商店中提供sku的一小部分，这些商店几乎只出售私人品牌的商品。所有这些选择都驱动利润，建立价值观念，并旨在赢得“第一商店”而不是“全店”。
- 他们知道即食食品价格昂贵，而且很难实现盈利，因此专注于速冻、易于准备的食品。冷冻食品比新鲜食品更容易运输，保质期更长。
- 最后，Trader Joe 's在大约6个月前结束了在纽约的电子商务试点，因为他们表示，如果不提高消费者的成本和价格，他们就无法送货，这将削弱他们的价值核心。现在下结论是否正确还为时过早，但根据我们的模型，我们会说他们可能做出了正确的决定。
- 相比之下，排名靠后的四分之一的零售商则难以集中精力。在折扣/奖励、速度、运营等不那么重要的偏好指标上，它们往往接近平均水平，但在最重要的指标上——价格和质量——得分很低。此外，许多人的促销得分相对较高，但总体价格得分较低，这表明促销是他们唯一能轻松拉动的杠杆，结果可能是拉动得太多了。我们还假设，促销是他们唯一感到舒服的拉动杠杆，因为他们不太了解他们的客户。此外，许多表现不佳的零售商正在利用有限的资源，将其投资于电子商务，或将自己重新定位为更高端的零售商。在这两种情况下，这只会加剧他们的问题。 因此，有证据表明，排名前四分之一的零售商比排名后四分之一的零售商更能满足消费者的需求。我们不能肯定地说他们更以客户为中心，但他们的商业选择确实表明他们比其他人更了解客户的需求。
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以客户为中心的零售商首先通过客户的视角评估业务决策和投资。
以顾客为中心的零售商有一个长远的观点，即在最大化增值活动的同时最小化价值恶化的活动，即使是以牺牲短期业绩为代价。 品牌资产、情感联系和财务增长都是随着时间的推移逐步建立起来的。在下半年提高价格以达到预算的短期行动，增加sku以获得更多的利润率，或者用促销活动堵塞通道，可能有助于实现短期目标，但从长远来看，这些都是价值不断恶化的行动，会侵蚀品牌资产和信任。品牌资产是一个储蓄账户，每一个为客户提供价值的行为都会增加账户的价值。而且，每一个与客户相反的操作都会导致从品牌资产账户中提款。
以顾客为中心的零售商制定一个组织范围的战略，使他们的价值主张与关键顾客的需求保持一致。那些最能满足客户需求的将赢得参观之战。战略过程是对你的优势和劣势与主要竞争对手的一个仔细和坦率的评估。这个过程在很大程度上依赖于客户数据，包括行为数据和态度数据。理解这些差距有助于零售商诊断他们的关键问题，并将有限的资源集中在那些将改善零售商价值主张的领域。 最后，以顾客为中心的零售商可以评估他们的行为如何影响质量和价格观念、偏好以及财务业绩。
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Erik Karlson是dunnhumby公司战略与洞见总监 韩仁均
