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这是正式的预算季。恐惧。
有更好的方法吗?到目前为止我还没有，但是自从我上世纪90年代
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开始做预算以来，预算过程并没有太大的变化。如果有什么不同的话，那就是它变得更加复杂了。我们开始得更早，以超越它，并经常修改在第四季度。当它完成的时候，我们用儿童乐园厂家排名它来衡量春天的花有哪些
第一季度(灌篮!)，然后把它放在一个文件里，专注于重新预测。预算过程就像一只恐龙，在这个打破过时商业模式的时代，或许是时候让它竖起耳朵了。现在，一个老板可能会问，预算是我影响商业决策的唯一手段之一——我怎么可能放弃呢?我有权利批准关键人员，业绩终止权，批准预算的权利，并可能终止销售或将。没有批准年度预算的权利，我如何影响业务决策?
答案之一可能在于酒店执行委员会的薪酬。在基本层面上，薪酬应该激励被补偿的高管去做补偿机构希望他们做的事情。这就引出了一个问题:谁是补偿组织?酒店业的独特之处在于不同的集团对酒店的品牌、管理和拥有。管理公司是雇主，但是老板支付账单。如果你把业主看作补偿组织，”然后下一个问题是:所有者需要他们做什么?
大多数业主都有一个投资计划，期限从3年到无限的世代财富创造不等。关键在于它是一个多年的计划，而所有权的目标和目的通常需要比一年更长的时间来实现。那么，为什么不把重点放在一个三年计划上，让执行委员会的部分激励措施与业主可能批准的长期目标挂钩呢?这可能有助于更好地协调利益，并为决策提供一个不同的视角。
认识到在大多数管理契约和当前操作环境中普遍存在的遗留语言的当前局限性，进行如此大规模的更改并非易事。平等对管理公司很重要，平衡计分卡方法也是如此。这有助于他们保持板凳力量，平衡我们复杂业务的许多方面。所有者明白这一点，但执行委员会的薪酬需要更大的透明度。业主通常会支付基本工资、奖金和长期激励(不包括搬迁资金，而且当管理层发生人员变动时，往往还会得到特
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别工作组的支持)。但是，整体薪酬方案是否与所有者希望实现的目标一致?其他需要考虑的领域是基本工资与激励性薪酬的比例。在某些情况下，我们可
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能会考虑将薪酬从基本工资调整为与三年目标挂钩的巨额奖金计划。支单银木付的时间也应该考虑。或许我们应该重新考虑将奖金分成季度、年度/中期和三年的增量发放，以更好地将激励例外服饰官网
与所有者目标挂钩。预测准确性、流程、客户满意度和其他短期指标可以按季度发放，投资回报项目的成功可以根据投资回报期预先确定的中间间隔发放。稳定指标、重新定位目标、资本规划和其他长期措施可分三年支付。总之，也许我们(所有者)放松了对年度预算的控制，将重点转向一个滚动的三年计划周期，允许在高管激励性薪酬方面有更多的透明度和投入，同时调整支出的时间，将季度间隔改为三年，以更好地协调经营者/所有者的利益。随着行业将创新视为未来增长和业绩的主要内容，业主也应坚持将创新思维扩展到重新审视酒店管理协议中的遗留语言，我们正努力在所有关键利益相关者之间建立平衡。
Diane Tanner Fox是CHMWarnick资产管理高级副总裁，CHMWarnick是酒店资产管理和业主咨询服务的主要提供商。该公司资产管理着70多家酒店，包括约29,000间客房，价值约150亿美元，目前为价值超过20亿美元的开发项目提供咨询服务。CHMWarnicks酒店业主咨询服务包括资产管理、酒店规划与开发、收购尽职调查、业主-实体会计、管理/运营商选择与谈判、资本规划与处置策略。CHMWarnick在全国有九个办事处，包括波士顿、芝加哥、劳德代尔堡、檀香山、洛杉矶、纽约、菲尼克斯、旧金山和华盛顿特区。要了解公司的最新消息，请关注CHMWarnick的推特@CHMWarnick和linkedIn。本专栏所表达的观点并不一定反映《酒店新闻报》或其母公司、STR及其关联公司的观点。在这个网站上发表的博客可以自由地表达可能有争议的观点，但是我们的目标是在我们的读
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